随着地铁线网的增加，运营压力越来越大，如何让这支年轻的队伍保障运营安全，让百姓舒心，成了他反复思考的头等大事。思考的结果是：首先要把最基层的一线队伍带好！这是我们的根基。

　　带着这个问题，他去一线调研，来到班组长中间，他问：为什么流失这么多人啊？班组长反映：工资比较低。张君回答：“这个问题我们想办法解决。”而这个班组长又说：“领导给我们涨工资，我们很高兴，但是我们其实更害怕的是被忽视被遗忘，没有人关心我们的所思所想！”这句话深深地触动了他。他反思：这说明我们离班组一线员工太远了！怎么能和大家融合到一起，听到大家的声音，为大家解决一些问题，把大家的积极性调动起来？

　　有一次，张君凌晨到夜班班组调研，在与主任助理交流的过程中，他得知这个助理虽然从事的是管理岗却拿着职能岗的薪酬，他恍然领悟到，这种岗位与薪酬的不匹配才是导致主任层员工大量流失的主要原因之一。张君带领运营公司党委班子及相关部门负责人，重新梳理岗位职责，从根本上解决了岗位与薪酬不匹配的现象。

　　同时，按照问题导向和目标导向的原则，张君带着管理层多次调研，发起了围绕“运营安全技能双提升”搞一场班组长成长关爱工程。核心办法是“小立法+二次分配”。在此之前，地铁运营的管理权基本集中在上面，而上面的管理因关注不到不同班组的工作细节和目标，在实际分配中是缺乏针对性和效率的。因此，只有增加部分自下而上管理，把分配权适当下沉，分配的效率和针对性才能提升。

　　什么叫小立法呢？就是班组的问题班组成员找，自己确定管理条款，有点像人大立法，又有点像村民公约。结合班组工作，大家共同来讨论，问题在哪里，怎么解决？解决好了有多少分、发多少钱？解决不好扣多少分和钱？带着试一试的想法，运营公司首先在30个左右的班组进行了试点。刚开始推行的时候，大家很不理解，管理层为此进行了多轮的培训学习和宣讲，一看效果还不错。后来就用一个多月的时间推出第二批试点，到第三个月，这个工程就在运营公司全面推开了。

　　张君坦言：“我也没有想到会有这么好的效果！当时就觉得能解决一些问题就好，结果没想到这个东西的生命力这么强！我们推开的第一个月，隐患排查上升380%，故障率下降84%，第一年我们的各项指标就在全国由原来的中等水平跃升到前三名。第二年，我们16项关键运营指标就有13项达到全国第一，3项全国前三，综合指标成为遥遥领先的中国第一。”

　　综合运营指标跃升的背后，是班组建设激发的一线工人主人翁意识和干事创业热情。

　　日前，记者到运营一线采访，发现工人们对班组建设非常认同，特别是“小立法+二次分配”在这里已经深入人心。在青岛地铁运营有限公司车辆中心，记者随机采访了胶州北定修一班。这个班组负责8号线电客车定期维护、故障处置等任务。

　　班组长李建国介绍：“我当班组长六年了，在实行班组建设之前，我这个班组长干得有点吃力。只是一个执行层，没有办法激励队员，不少事推不大动。推行班组建设后，我和团队研究形成了大家公认的制度和二次分配办法。我带团队有抓手了，同事们干活更敞亮和带劲了。”

　　采访中，该组物资材料员于建建向记者介绍，他负责后勤保障工作，有一次提出了一个防止熔断器指示器弹出来的办法，当月得到了班组给予的200元奖励。他说：这种奖励不仅仅是200元，更是一种认可和成就感！他发现的防止熔断器弹出故障，列入了部门的风险排查隐患目录。李建国介绍，一个拇指大的熔断器弹出隐患如果不及时发现、排除，会导致整个列车停运！他所在的班组，正是通过不断地细化风险排查，梳理隐患点，形成制度和办法，保证了电客车的安全运行。

　　李建国还介绍，他们这个由24名成员组成的班组，以打造“自主维修型”标杆班组为目标，构建自主化维修体系，并搭建起创新、培训为一体的试验平台，实现车辆故障部件全流程自主诊断与培训。班组梳理出300个风险点，参与26项“五小发明”，18项入选公司级“五小”；在修旧利废中节约成本超3万余元，班组成员在“二次分配”中每个月最多可以拿到800元的激励……2024年他们被评为运营公司的五星示范班组。

　　记者了解到，在青岛地铁集团运营板块，共有978个班组。其中，自有班组524个，委托外包班组454个。到2021年已经全面推行了“小立法+二次分配”。各个班组的小立法和分配办法均是在上级公司指导下自创的，可谓五花八门、百花齐放。

　　为什么没搞一个统一模板呢？张君解释，这是青岛地铁运营班组建设的初衷和原则。班组建设的实质是基层民主管理。其本质是通过适度放权给基层，激发员工主人翁意识，鼓励他们主动参与企业管理。

　　在推行过程中，的确也出现有的班组长对此理解认识和执行不到位情况。运营公司专门推出了培训和验收，本着“合格一批，验收一批”的办法，运营公司用一年时间，将所有班组培养到位。

　　因每个班组有各自的工作特点和目标，每个班组的组长和成员的专业能力、专业特长、管理水平也各有千秋，各个班组“小立法+二次分配”因地制宜推出的办法自然百花齐放。

穿透三层皮，解决工程建设最后一公尺痛点

　　2021年，总长219公里的11条地铁线路同步施工，共有163家施工单位参与建设。高峰时期，工地上有2万名作业人员共同作业，涉及210个工点、1459个风险点及8174个风险源，安全压力巨大！

　　据统计，建筑行业超过70%的生产安全事故是由人的不安全行为引起的。

　　在地铁建设一线作业的农民工，学历普遍较低，初中以下学历的占比高达74%，劳动力老龄化严重，45岁以上的占比超过56%。施工单位对他们的技能提升重视不够，更不会主动关心他们的成长和发展问题。工程总承包、专业分包和劳务分包之间的管与被管模式根深蒂固，重项目管理轻员工管理、重处罚轻激励，农民工难以融入。这些问题凸显了地铁建设板块推进班组建设的极端必要性和重要性。

　　张君提出把在运营板块取得成功的班组建设推广到建设板块。这个提议提出后，一部分人担心，由建设单位主导推行班组建设，并没有先例！这可不是件容易的事！毕竟建设单位和施工单位并无隶属关系，而施工单位和作业工人也没有隶属关系。

　　对此，张君和集团党委一班人深入到建设工地，与农民工面对面地交流。经过大量的实地调研，大家一致认为：在建设板块推行班组建设，“民主基础是有的”。

　　为了让施工单位能够接受班组建设，地铁集团党委一班人做足了功课。他们多次就深入施工一线调查研究所掌握的实际情况、所了解的具体问题与施工单位负责人一起分析，既表明青岛地铁集团推行班组建设的决心和诚意，也提高施工单位对开展班组建设可行性、针对性的认知。

　　针对地铁建设板块班组和农民工的实际特征与情况，在广泛征集民意的基础上，青岛地铁集团建设板块班组建设的主要内容确定为“两进”“三环”“四管”“五保”。具体为推动党员和管理人员进班组（“两进”）；实施“小立法+二次分配”、保障赋能与评价考核（“三环”）；建立“管生活、管培训、管分配、管体系”一体化的员工关爱、培养与选拔机制（“四管”）；确立“安全有保证、质量无缺陷、效率有提升、效益有提增、班组能自治”的班组建设目标（“五保”）。这个完整的体系被称为“二三四五”工作法。其中“三环”中的“小立法+二次分配”是最关键、最核心的部分。

　　办法是有了。万事开头难，在一个业务合作单位推行一件不是自己管辖范围里的事，谈何容易！何况对方又多是一个个响当当的大央企。

　　青岛地铁集团工程管理部部长尹文纲坦言：我们在施工单位推行班组建设的难度远远高于之前自家的运营板块。前期的工作可谓苦口婆心，能够推行下去，原因有二：一是工程建设“最后一公尺”也是长期困扰各施工单位的痛点，虽然对开展班组建设有质疑，他们其实也一直在探索，只是一直没找到适合的切口；二是集团领导对此的重视和坚持。举个例子，四年来，集团共搞了八次班组建设交流会，每年3月、8月都会把合作施工单位主要领导请来现场交流，共同研究推进办法。在推进过程中，我们分层紧密对接。集团领导对接央企领导，部门层级对接其分子公司经理，各建设公司负责对接施工项目部。这种决策共识的形成，再加上严密落实的执行力是推进的关键！

　　尽管这样，刚开始时各施工单位多数表示了质疑：这可是建筑行业多少年的老大难问题！一是沟通成本高，要穿透施工单位、分包单位和基层工人这三层皮；二是这些班组长和工人都是农民工，他们的知识结构、能力水平能和地铁运营那群年轻人一样吗？

　　青岛地铁集团党委采取的办法是“抓两头带中间”，即最难做工作的单位由集团的一二把手负责，张君就主动承担了中铁十二局某项目部的“包保”工作，他用三个月的时间，一有空就到这个项目部，与班组长和工人交流，跟进项目，解决问题，直至他们真心的理解和接受，该项目部在年终评比中一跃位居前三。项目部的经验也被中铁十二局在其他城市的项目部中推广。

　　尹文纲办公室有一张横幅的大照片，他自豪地介绍：“这是我干了这么多年的工程部工作中最得意的一件事。2024年在集团支持下，我们组织了全网556名班组长的培训交流和关爱活动。为了开好这次会，我带着团队费了不少心思，提出要像对待家人一样安排好这些个农民工班组长的参观、学习、交流，会议的效果远远超出了我的预期。”

　　让他最难忘的是班组长们的踊跃发言和热烈交流。他慨叹：一线工人的智慧是无穷的。因为有这些班组长的参与，青岛地铁的工程建设质量实现了质的提高。

　　采访中，他给记者举例说，地铁混凝土现浇结构的样板标准，就来自于班组长和一线工人的智慧！因为在推行班组建设打分时，负责混凝土浇筑的一个班组工人提出质疑：“怎么叫混凝土打好？标准是什么？我们怎么才能挣到钱？”工人们提出了每平方米不得高于15个气泡、直径最大不超过0.3厘米的评价标准，以及工人提出的3456（振捣时间30秒，振捣间距45厘米，振捣混凝土插入深度60厘米）的作业标准，这些做法都成为了地铁建设混凝土的施工标准，青岛地铁的混凝土打得越来越好。

　　记者在采访中还发现，“两进”人员在班组建设中起到了非常重要的作用。这些两进人员均由管理岗和党员骨干构成。他们在班组建设中承担着多项职责和多重任务。既是指导者、宣传教育者，又是引导者、协调者和服务者，对负责班组服务、赋能、保障。

　　在中建八局红岛线网运营控制中心项目部，两进人员、八局发展建设公司第一分公司副总经理李树山说，刚开始，他对青岛地铁的班组建设也是持质疑态度的。经过反复沟通、交流，他才表示愿意试试。他走进农民工宿舍，跟他们促膝谈心，聊生活，探讨工作方法，发现工人们的干劲高了，项目的建筑质量也在提高。

　　他陪着记者参观了项目饰面混凝土施工现场。他介绍，这个工艺就是我们两进人员和施工人员反复研究的结果。工人们对如何消除拼缝漏浆问题、如何减少气泡提高工艺水平提了不少金点子。通过小立法和二次分配的激励，班组长苏斌带领工人们研究出一套123模板拼缝工作法，打出来的混凝土像镜子一样光亮平整，这个工作法我们最终命名为“苏斌工法”。

　　该项目部项目经理耿仁喜则给记者算了一笔账，饰面高性能混凝土施工的市场报价大约在每平方米1700元左右，他们靠“苏斌工法”一项创新，每平方米仅需700元左右，整个项目工期下来，仅此一项就可节省2000万元。

　　经过一年实践，地铁建设板块班组建设取得了显著成效。安全隐患排查数量增幅高达138%，违章率下降了67%。一次验收合格率提升了15%，达到了97%；工序效率提升了26%。项目部月度人均产值增长了47%，工人薪资水平提升了12%；工人满意度提高了18%，达到了94%。这些数字充分证明，地铁建设在安全、质量、效率、效益和工人满意度等方面都取得了令人振奋的成效！

　　在青岛地铁的技术创新人才队伍里，不仅有像尹星这样的全国劳模、王继强这样的齐鲁工匠，还有很多的“安全之星”“质量之星”“创新之星”，更有很多从基层成长起来的各个层级的技术能手，他们共同构成青岛地铁集团实现高质量发展、建设世界一流地铁战略目标的中坚力量。

　　青岛地铁集团在班组建设中还注重对农民工的关心和爱护，着力改善农民工的生活条件，开辟了农民工转为劳务派遣制员工再转为正式员工的有效成长途径，扩大了产业工人队伍范畴，增强了农民工的归属感和认同感。

　　来自云南山村的杨会昌是一名老党员，他到青岛建地铁已经有八年多了，参与过2号线、1号线、4号线、5号线的建设，从一名普通的工人变成一名优秀的电焊工。他在这里感受到班组建设带来的特别体验：“生活上有人关心，工作上可以提出自己的建议，被采纳后还有奖励，在这里干久了就不想走了。感觉青岛就是我的第二个家。”

　　授人以鱼不如授人以渔。物质上的关爱解决的是农民工的基本生活需求，技能上的提升则是对农民工更深层次的关心。曾经辗转好几个城市漂泊打工的陈永生、丁小琴夫妇，之前分别住在男工棚和女工棚，中间隔着铁皮墙说话。来到青岛地铁的建设现场，他们住进了夫妻房。“食堂吃得好，下班后住在一起，这才像过日子的样子。”生活安稳了，陈永生加入了首批“地铁工友成长共同体”，不仅在盾构机驾驶室完成了“技术升级”，还在“两进人员”支持下，考入了国家开放大学机电专业。丁小琴则踏上了起重机械指挥证的备考之路。

　　采访中，印象比较深的是，中铁十六局集团公司纪委书记公相鹏的慨叹。这位在地铁2号线建设中，曾因公司项目被青岛地铁亮黄牌前来现场督导的国企高管，在实地学习了青岛地铁班组建设一系列文件，并深入了解实际进展情况后，慨叹：青岛地铁班组建设“二三四五”工作法令我击节赞赏。这不是给“鞍钢宪法”的“两参一改三结合”赋予了新的时代内涵吗？青岛地铁班组建设内涵深刻，可谓一种管理哲学，能够释放企业每个细胞的最大活力，足以破解万人国企的管理难题！

　　国企高质量发展是国民经济发展的重要课题。建设世界一流企业是党中央赋予企业特别是国有企业的重大责任和使命。习近平总书记指出，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”。

　　青岛地铁集团作为一家年轻的地方国企，在发展中敢于锚定高目标，在实践中勇于探索创新。他们立足实际，坚持党建统领，把班组建设作为建设世界一流企业的夯基工程，以小切口撬动了高质量发展的大战略，为新时代国有企业的组织变革，基层民主管理创新，交出了过硬的“青铁答卷”！