前瞻思维
找到做领导的乐趣 24
比尔●特雷勒（Bill Treasurer）
无论是大企业还是小企业，做领导的都会感到肩上担子重。作为领导，时时都有出业绩的欲望，个人声誉也时常悬于一线。一个项目做得再好，一个客户服务得再到位，人们还是希望你下一次能做得更多，更出色。上级领导期待你永远不让他们失望，而你的下属则指望你能让他们的工作得到可观的回报，而且富有意义。凡此种种让领导工作毫无乐趣可言。
以下几个关键步骤可以帮助领导者在工作中找回快乐。
学会冷静 尝试在每天工作前，通过5分钟的沉思来放松自己。问自己一些关键问题：作为领导，怎样将当下的挑战转化成机遇？怎样才能给今天一起共事的下属最好的帮助？或者“今天我能为这世界做些什么有意义的事情？”
化解压力 领导者需要隔一段时间检查一下自己的状态，确保不要过于紧张。他们应注意以下7个方面：觉察能力、充足休息、可靠支持、体育锻炼、食物营养、情绪态度和持续学习。
积极向上 身为领导者，身边人会把许多问题塞给你，希望你来帮他们解决。你会感觉压力山大。不妨像这位总裁一样做个简单的调整，每当下属进他办公室，他就问：“你那儿有啥最好的事发生吗？”这样一来，下属会在汇报好事之后再谈问题，总裁就不觉得像从前那样疲惫。
勇敢挑战 有时候挑战太少，领导者也会觉得平淡乏味。快乐有时是尝试了全新事物之后的结果。“作为领导，我是不是有些方面太过求稳了？”这样自问一句，能够让你瞄准下一个值得勇敢挑战的领域。
新零售
会赚钱的品牌懂你的喜怒哀乐 28
钱洛滢
如果用一个词形容2023年的消费者，那必须是“情绪化”：感性与理性交织，焦虑、发疯与躺平并存。
从爆火的淄博烧烤和Citywalk，到多巴胺、美拉德穿搭，再到李佳琦一句话激怒消费者而引发的老牌国货浪潮，最后到以瑞幸与茅台联名为开端的茶咖行业IP联名泛滥……情绪化的消费者仍然在消费市场中“唱主角”。
这些全网爆火的事件、元素，看似都出自消费者之手，再经由社交媒体发酵。但实际上，种种迹象表明，绝大多数爆火并非偶然事件，就算真的偶然，在其发展过程中也离不开品牌与商家的推波助澜。
事实上，品牌们和小红书、微博这样的社交平台，早就开始监控并分析用户的情绪了。而许多营销内容其实都是靠感性的消费者自己推动的。
麦当劳将其赫赫有名的“麦门”称为“篝火式营销”，并分为“找干货—点小火—复制更多团小火—持续燃烧”4个步骤——寻找小而特别的内容，用独特的社群语言，打动消费者，以实现内容的快速复制与传播。
但是，品牌也要谨慎地面对消费者的情绪。消费者情绪产生得越多，越复杂，对品牌方来说，就会有更多的“操作空间”。情绪不是简单的标签，消费者情绪的表现可能只是他们心理活动的冰山一角。因此，不存在一个情绪对应一个方法的标准答案。最重要的是不要教育消费者。
可以看到，品牌方们都在想方设法，尽量不着痕迹地将品牌心智牢牢打入消费者心里，把消费者从“理性消费”的心态中一遍一遍地拉回到感性、脑热的状态。
新零售
电商平台打响“工厂争夺战” 34
钱洛滢
中国拥有全世界最好的供应链。工厂处于上游环节的末端，长期以来和消费者保持着较远的距离。现在，这距离因为疫情以及平台的助力被一再拉近，一直处于幕后的工厂们，正或主动或被动地来到台前，与消费者面对面。
从前年开始，京东宣布“低价革命”，同时发力与工厂合作的京东京造业务；去年11月，阿里巴巴宣布把1688升级为一级业务，在淘宝主页设立了“淘工厂”的入口；各大头部带货直播间纷纷加大了做工厂直销的力度……
这些平台都在各显神通，一方面要笼络更多的工厂，另一方面要向消费者彰显自己的“低价心智”。不过，它们更多还是在向把C2M做到了极致的拼多多学习。
平台态度的变化是因为看到了消费者消费倾向的变化：更加理性、冷静的消费者开始追求性价比，希望能挤掉中间代理商、渠道、品牌营销的水分，拿到优质低价的产品，而不再在乎品牌。
如今，电商平台尽可能剔除了层层盘剥的中间环节，本意就是让需求端和生产端都获益，但事情当然没这么简单。
对平台来说，卖货的本质和流程其实都没变，只不过讲故事的人从品牌变成了工厂。而相较于有着丰富市场经验、早已习惯了在商战中沉浮的品牌们，工厂显然更好拿捏。
对小工厂来说，是否加入这场狂欢成为一个事关生死的难题；而对于大工厂来说，加速扩张的步伐是否迈得太快，它们或许还未思考清楚。
新零售
谁敢和蜜雪冰城做邻居 40
响马
前段时间，“1万家正新鸡排已经倒下”的消息刷屏，不少网友惊呼“连‘街霸’都撑不住了”。热议波及蜜雪冰城，有网友调侃，1万家正新鸡排倒下，可能是离“雪王”太近的缘故。
其中的原因不难理解，餐饮品牌高密度开店，展开“群攻”，而消费者却有限，年轻消费者的胃更有限，那些疲于应对、无力争夺的开店者越来越被动，走向关店的不在少数。
更为重要的是，和蜜雪冰城扎堆开店，倒下1万家门店的，不是蜜雪冰城，而是正新鸡排，造成这一结果的主客观原因很多，本质上是效率和价值之战。
虽然正新鸡排的确将更多精力集中在产业链前端的原材料、辅材上，但它在产品开发上后劲不足。作为加盟商，李科直指，在小吃街，可以看到各种炸鸡品牌，早就不只有炸鸡排，“而是炸鸡腿、炸鸡块等各种形态，也更加精细化，不像原来很笼统”。相比之下，正新鸡排已经被这些更精细、更敏锐的“后浪”包围。
也就是说，没有资本加持，没有新故事，正新鸡排的吸引力大不如前，为消费者提供的价值也相形见绌。或许这才是它跟着蜜雪冰城扎堆开店，却大量关店的根本原因。
在消费场景中，看似正新鸡排、蜜雪冰城等品牌在相互争夺市场，但着力点和落脚点都在消费者身上，而为消费者增加获得感、价值感，是比扎堆开店更为重要的事，也是需要常抓不懈的事。
说到底，离消费者渐行渐远，才是餐饮品牌真正的“深渊”。
新零售
年轻人买平替，买的是什么 46
钱洛滢
最近，年轻人热衷于在1688、拼多多等低价平台找平替，已经成为近期消费市场上的重大趋势，与之相伴的是人们津津乐道于消费降级之下的各种省钱购物攻略。
然而，洗脸巾、牙线、咖啡、瑜伽裤……无数事例表明，由奢入俭难，“捂紧钱包”的年轻人并没有完全放弃过去养成的消费习惯，而是转而寻找起了性价比更高的平替。
随之而来的，是对于平替的诸多争论。
有人认为，购买更贵价的产品，使用更长的时间，充分享受贵价产品更高的品质，平替没有价值。反对者则认为，只买对的不买贵的，平替才是王道。
事实上，年轻消费者更容易接受快消品和服饰行业的平替产品，而对于一些技术、设计、原料门槛较高的行业，平替很难大行其道。
这是因为消费者已经体验过好产品了，便会以好产品的标准去找平替——价格要“平”到什么程度，以什么样的产品价值或使用体验，才可以成为那个“替”？
这意味着，消费者理想中的平替，绝不是在产品品质上做减法，而是要综合考量使用体验，做出性价比最高的产品，并以最直接触达消费者的方式进行售卖。
市场就在这一片互相博弈和内卷中，为消费者带来了更多的选择。大浪淘沙，最终只有真金白银才能留在沙滩上。
案例复盘
大象影业：给电影业来一场模式创新 52
刘寅斌 易淼 阮思琦 蒋玥媛
2003年大学毕业后，吴飞跃在第一财经频道工作9年，拍摄了上百部关于经济、民生、历史题材的专题片和纪录片，其中包括与财经作家吴晓波合作的纪录片《激荡·1978—2008》。
吴飞跃是一个特别喜欢创作的人，但在电视台工作期间，创作之外的很多事让他身心俱疲。2012年，他成立了一家名为“大象伙伴影业”的公司，致力于拍摄纪录片。
2015年，吴飞跃创作了一部充满诗意与现实主义精神的纪录片《我的诗篇》，记录了六名打工者漂泊于故乡与城市之间、忙碌于幽深的矿井与轰鸣的流水线、饱经人间冷暖，并将这样的生活化作动人诗篇的故事。然而，影片拍摄完成后，吴飞跃谈了几十家发行公司，都吃了“闭门羹”。在传统的影院发行模式下，纪录片被认为没人看、卖不动，得不到任何排片机会。
最终，他们从零开始，搭建起一个颠覆传统院线排片方式的C2B众筹点映模式——大象影业在C端汇聚观众，进而在B端实现销售。
截至2024年初，大象影业已经在全国328个城市、3,500家影院，组织了超过1万场众筹点映活动。用郑琼导演的话说，“大象点映是在杂草丛生的无路之地，用心血为本来没有出路的独立电影制作人生生开出一条路来”。
案例复盘
美国昆藤商学院的“神秘配方” 66
叶丽雅
美国昆藤商学院创立于2013年，旨在提供创新和高质量的在线教育课程。虽然是在线教育机构，但昆藤的录取率几乎与哈佛商学院MBA课程录取率持平（11%），2022年的净推荐值达到61，同期哈佛与沃顿两家商学院的净推荐值分别为41、51。
在课程设计上，昆藤摒弃了被动的视频教学模式，采用更为直接、简单的小规模文字形式，外加频繁的互动（大约8秒钟一次），不仅能让学员更好地接受课程内容，而且能帮助他们坚持学下去。
事实上，无论是体育锻炼还是学历学习，都难免出现艰难而枯燥的部分，仅凭自律往往很难克服，必须懂得运用团队合作、时间压力、鼓励激励等小技巧，才真正能让人坚持下去。没有压力和动力的持续交错推动，再美好的初衷也难逃半途而废的结果。这正是昆藤找到的“神秘配方”，能够让整个在线学习过程真正符合人脑的运行机制，使得通常枯燥的学习经历能够顺畅、有趣地进行下去。
线上教学模式让昆藤更擅长运用技术的力量。AI助教是昆藤教育服务的重要组成部分，让老师可以把节省下的时间用于提升学校的教学服务水平，或者解决真正需要人工干预解决的复杂问题。两年前，昆藤开始投入开发AI案例教授，想要通过技术手段更好地还原案例教学中老师所发挥的重要作用。
有了AI技术的助力，昆藤确实将在线教育开展得如火如荼，但这并不意味着昆藤是人际关系网络的“荒漠”。事实上，昆藤深谙此道。线上的无边界化，打破了线下商学院固有的以班级、年级划分的藩篱，对昆藤的学员而言，只要愿意，就能借助校园系统为自己编织一张全球化的人际关系网。
未来，昆藤将进一步聚焦商业和科技教育，延展现有学习社区，最终成为一个容纳更多内容和课程的创新型未来商学院……
论坛声音
新周期下的增长之道 76
颜杰华
今天，中国GDP增速已经放缓，预计未来十年在5%左右。这意味着企业之间的竞争要从增量时代转向存量时代。
过去3年，我们研究了100多家经历过行业周期并保持持续增长的优秀企业，发现它们在三个方面都有卓越表现。
第一，在机会区，能持续创新，抓住机会。这些机会来自赛道、渠道、商业模式等。
第二，在利润区，能为客户创造独特价值，从而获得更高利润。关键决策包括客户选择、价值链设计、差异化经营等。
第三，在安全区，企业管理动作不变形，制定战略控制点，确保企业达成结果，在快速发展的轨道上不走偏、不翻车。
稻盛和夫说过，企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
论坛声音
2024，年轻人消费三大新趋势 80
王丽
智篆商业发布《2024超新生代消费图鉴》报告，这份报告结合社媒数据和消费数据，更客观、更全面地反映出新生代消费者的特征：1. 年轻群体是典型社交媒体平台的主流活跃人群，新世代的95/00后逐渐取代曾经的85/90后群体成为消费市场主力军；2. 年轻群体通常是新消费爆发的第一波，引领消费新趋势。
这些年轻消费者的特征背后也反映出以下三个核心趋势。
1.年轻人的文化自信： 年轻人引领新式国潮，新中式场景愈加多元，在服饰、饮食和传统节日方面表现出需求更细化、风格更多元、更具仪式感和创意趣味性的特征。融入年轻消费者生活方式的传统文化当代化表达，将成为国货品牌新的人群增长点。
2.年轻人的个性表达： DIY不仅是热爱，更是年轻人对个性化审美和差异化需求的自我主张；万物皆可DIY，穿搭、3C数码、户外、潮玩手伴等品类迎来DIY消费热潮。品牌通过产品、营销与DIY的结合，可以为年轻消费者增加更多情感支持。
3.年轻人的去魅营销： 多渠道触点贯穿年轻人群的消费链路，商家应根据社媒平台差异化价值布局品牌营销。年轻消费者更接受真实直给式的营销，且每个人都是好物推荐官，品牌应该设法驱动他们加强跟品牌之间的关联，借助年轻UGC（用户生成内容）的力量实现品牌传播。
论坛声音
新一代用户企业来了 86
周宏骐
每一个时代的品牌/企业，都希望成为“用户品牌/企业”，具备用户思维，即同理心和共情力。不过，因为科技不断推陈出新，不同时代的同理心和共情力就会有不同的表现方式。
从1997年用户企业概念兴起到现在，用户企业经历了四代。我们把前三代用户企业称作经典用户企业，第四代用户企业称作新一代用户企业，因为前三者都以理解用户需求和创造用户体验为中心，以提升用户满意度和价值创造为导向，后者则以运营用户生命周期为中心。
过去几年，我调研了近80家国内外新一代用户企业，比如Costco、山姆会员店、海底捞、拼多多、蔚来汽车等。从这些用户企业身上，我总结出了8个特征：用户运营、直面消费者、数智化、深度与温度对话、用户自组织、共创机制、运营复购、服务增值。
论坛声音
如何成为超级单品“制造机” 92
三胖
商业世界总是充满了不确定性，如何在这种不确定性中保证打造超级单品的成功概率？智篆商业咨询专家三胖分享了他们团队开发的超级单品运营模型。
超级单品运营模型包括战略性运营、策略性运营和精细化运营三个部分。其中，战略性运营往往会改变人们的生活习惯，需要对消费者进行长期的教育。
在策略性运营当中，引流策略、承流策略、货品策略、渠道策略、人群策略和呈现策略对于打造爆品至关重要。不同人群所喜欢的流量渠道完全不一样。比如,以Z世代为代表的年轻人更喜欢搜索流量渠道，而精致妈妈则更喜欢推荐流量渠道。不同的人群必须跟不同的流量渠道、货品、呈现策略相匹配。
精细化运营则分为店铺维度、单品维度、货品架构和人群运营。
如果只盯着点击率、转化率、流量，那还是停留在精细化运营时代。现在应该以精细化运营为基础，用策略性运营来驱动。超级爆品必须保证战略清晰、策略有效、执行有力。如果策略有效，流量获取能力会大大提升。
在打造爆品过程中，除了精细化运营和策略性运营之外，还要把握全年的运营节奏。第一，打好日销爆款；第二，干好平台的六大战役。
2024年超级爆品有五个热点，即价格力、自播、私域、场景化和多渠道引流。把握好这五个热点，企业就能够完成打造爆品的战略性目标。
论坛声音
变革发生的四个组织要素 96
黄莺
在数智化时代，虽然有了更多创新的可能和机会，但同时我们也看到，过去已经获得成功的企业会形成组织惯性，这种巨大的惯性会制约创新。企业在组织方面存在以下痛点：
1. 业务链路长，组织效率低；
2. 边界固化，决策集中；
3. 一线的活力和动力不足；
4. 创新人才匮乏。
这些痛点迫使企业要扫清组织障碍，由内而外去做系统性的转变。智篆商业智库专家黄莺从内在因素到外在因素，从个体因素到集体因素，将组织发展分为关键能力、组织结构及机制、集体意识/文化、关键领导力四个维度。所有的组织变革和组织升级，如果只是从单一维度入手，而没有从四个维度来综合考虑，是无法完成的。
这四个维度是相互影响的。例如，要做产品创新，就需要具备做用户洞察、数智化决策、运营创新的关键能力。而要具备这样的能力，就需要做创新小团队或者轻量化的组织，同时配套相应的集体意识和文化，领导者也需要从单边推动变为多边碰撞，与用户共创，不断学习和觉察。
组织变革有两条路径：一条是从业务角度切入，明线做业务创新，暗线做组织变革；另一条是从业务复盘中直接加入组织诊断，帮助高管系统性地看到组织的问题，先调整组织结构，再支撑业务的发展。无论哪种路径，都说明业务和组织是一体两面的，从来没有离开组织成功的业务成功，也没有离开业务成功的组织成功。
论坛声音
2024增长密码：长尾创新与组织增效 100
刘剑峰
在经历了40年的高速增长后，2024年，我们进入了慢增长、强竞争的新周期。我们该如何穿越周期，找到增长的方向和机会，实现可持续发展？
机会就在产业领域交叉的地方。第一产业和第二产业交叉的机会点是，用先进的工业生产能力改造农业。第二产业和第三产业交叉的机会点是服务型制造，比如柔性供应链、定制化生产等。和消费者最相关的机会点在哪里？在对消费者的感知和服务上。
该怎么落地这些机会点呢？第一，消费端创新，包括产品创新、场景营销、精准触达。为此，企业需要重新定义客户需求。第二，组织增效。组织变革不是一下子发生的，最好的方式就是组织内的共创。
专题
生态战略： VUCA时代的新一代企业战略 106
程兆谦 张念灵 徐晟楠 陈乐怡 李锦婷
回顾百年企业发展史，每隔一段时间，就会因为环境的重大变化而出现重要的战略创新，从早期的横向整合战略、纵向整合战略、多元化战略和专业化战略、国际化/全球化战略，一直到近二十年的平台战略、生态战略。
生态战略是指一家企业通过有效地连接、嵌入已有商业生态系统，甚或构建新的商业生态系统，从而聚合多样化资源和能力，吸引和黏住客户，持续为客户创造更大价值的战略选择。生态战略决定一个企业在哪里、和谁在一起、按照什么规则竞争与发展。
通过分析企业与商业生态系统之间的关系，根据影响力与生态位两个维度，我们将企业的生态战略分为四种：
● 嵌入： 主动连接和加入特定商业生态系统，享受商业生态系统提供的各种便利，包括更便利地获得产业配套、专业人才、零部件、专业服务等。当然，它也必须面对“同一物种”的竞争。
● 升级： 商业生态系统的成员之间地位并不平等，它们经常被区分为领导者、追随者、互补者等，或者核心企业、主导企业、利基企业等。一个有上进心的企业必然想要提升在商业生态中的地位，从边缘向中心靠拢，从而获得成长。
● 扩展： 扩展与生态位的概念紧密相关，它的目的是占据更多的生态位，从单个生态系统扩展到多个生态系统，既可以降低风险，又能获得更大的发展空间。
● 构建： 基于自身能力构建和发展商业生态系统。全世界市值最高的企业基本都是自建生态系统，但难度和能力要求也是最高的。
在未来世界里，每个企业都要学会理解生态，并运用恰当的生态战略，利用生态力量来拓展发展空间，否则会发现自己很难进入下一个阶段。
专题
5分钟测试你的创业点子能否变现 126
阿什●莫瑞亚（Ash Maurya）
为了测试一个创业点子能否变现，我设计了一个简单的基于费米估算法的商业模式粗略测试方法，整个测试只需要不到5分钟的时间。
我的测试方法要从客户工厂谈起。我们可以把有效商业模式的产出比作客户工厂。客户工厂的任务就是制造客户。制造客户的流程分为5步：获客、激活、留存、变现和推荐。
在了解了客户工厂之后，就可以对创业点子的发展性进行压力测试。
第一步是为客户工厂设定一个总产量目标。我建议将达到最低成功标准的时间范围设定为3年。没有达到最低成功标准，就不要贸然行动。
在确定了最低成功标准后，就可以开始估算客户工厂各项指标的数值。首先，估计所需的活跃客户数量。计算公式：活跃客户数量 = 年收入目标/年单客收入。接着，估计所需的最低获客率。如果想让公司的成长超过你的最低成功标准，你的新客户的获取率需要大于你的最低获客率。计算公式：月最低获客率 =活跃客户数×月流失率，其中，流失率= 1/客户生命周期（按月计算），而客户生命周期是指你希望留住客户的平均时间。然后，估计所需的销售线索数量。没有任何一条客户获取渠道的转化率是100%，所以你需要的用户比客户多得多。对于大多数产品，初始的客户转化率都在0.5%到3%之间。
除此之外，你还可以利用在推荐方面的假设来减轻在获客上的负担。你需要根据自己的产品类型，估计合理的客户推荐率。病毒式增长要求推荐率超过100%。根据我的经验，15%～25%的可持续推荐率是非常不错的，40%相当好，而70%左右则极为出色。
尽管这只是粗略的估计，但是提前预估总比没有预估好。当自己的商业模式无法通过发展性测试时，只有两种可能的解决方案：重新制定目标或者调整你的商业模式。
专题
百年组织的长寿秘方 136
亚历克斯●希尔（Alex Hill）
初创企业很少能活过第二个生日，英美成熟企业的寿命一般也只有15年。你的企业如何才能对抗这一趋势？
这一问题引发了一项为期13年的研究，我们重点研究了7家不同领域的百年组织。研究结果令我们大跌眼镜。这些百年组织并不像大多数组织那样注重增长和成本以及保守秘密。相反，它们潜心致力于做得更好，而非更大。它们会有意识地降低效率，并与全世界分享自己的故事。它们秉持“激进的传统主义”：既打造了稳定的核心机制，同时又建立起颠覆性优势。这两方面的结合是百年组织始终保持领先的秘诀。
稳定的核心
任何经济体或社会的长期成功都取决于其核心机制的稳定性。考察这些百年组织如何保持稳定的核心，可以看到有三点非常突出。
1.组织宗旨 百年组织明确指出自己的“北极星”（亮明长远目标），具体表达它们希望在社会中塑造什么样的信念和行为，并分析自身的一切行动，以确保服务于这一目标。
2.掌事人机制 明确长远目标之后，下一步就要审视你的组织有无合适的掌事人。掌事人是组织的“家长”，为组织定下基调，确保正确的信念和行为代代相传。通常情况下，他们约占组织总人数的四分之一，从上到下均匀分布在组织的各个部门。
3.开放性 组织宗旨和掌事人机制两方面安排到位后，最后一步就是检查自身是否具备足够的开放性。你若想发挥出最佳水准，就需要对外展现自己。百年组织都会邀请“陌生人”从旁审视自己，帮助自己找到改进的新路径。
颠覆性优势
确定自身拥有稳定的核心之后，你还需要检视一下自己的突出优势。无论你的组织多么稳定，如果停滞不前，必然死路一条。要建立颠覆性优势，关键要做到以下三点。
1.重视专家 百年组织善于避免自身板结固化。为避免确认偏见，促使新点子如活水般流动起来，并精准确定最佳实践和方法，它们会求助于具有颠覆性的局外人和专家，让他们针对每件事提出质疑和挑战。
2.保持警醒 对于大多数企业来说，增长就是存在的理由。而百年组织则对此保持警醒，甚至紧张不安。它们担心，企业增长往往以牺牲标准为代价，可能分散了对核心宗旨的关注，并有可能导致失控。
3.为偶然机遇留出空间 百年组织会刻意为偶然机遇留出空间。它们通过促进偶然的交汇来鼓励意外之喜。为此，公司安排员工跨团队工作，还定期让员工轮换团队。咖啡吧和会议室也都设在办公区域的中心，好让大家经常在此偶遇。
专题
指数级增长的五条路径 142
陈国环 苗朝辉
企业制定了战略之后，怎么才能到达终点？这就需要构建一条合理而高效的商业化路径，它必须追求资金效率的最大化，因为这样才能提高企业的赢利能力、竞争力和稳定性，为企业的长期发展提供坚实的基础，甚至让线性增长变为指数级增长。
到底如何探索商业化新路径呢？为了解决这个难题，作者研发了一个叫作“幂次方的礼物”的商业化路径设计模型。在数学上，幂次方是将同一个数连乘若干遍，而在商业化上，如果我们能不断地为企业找到商业化新路径，就能使企业获得指数级增长，实现蓬勃发展。
路径1：击穿原点 这个模型的中心是原点，所谓原点，就是企业现有的商业化路径。对于企业现有的商业化路径，我们要做的是击穿，也就是实现人效的最大化。
为了提高人效，企业可以采取多种措施，包括招聘和培训、工作流程优化、资源投入、目标和绩效管理、创造良好的工作环境等。除了个人效能，人效还包括组织效能。为了提高组织效能，组织需要不断优化和改进自身的管理和运营模式，注重人才培养和激励，同时关注客户需求和市场变化，保持持续的创新和发展。例如，洛可可在16年间进行了7次组织创新，实现了组织效能的最大化，连续十几年高速增长，做到了行业第一。
路径2：整合产业链上游 整合产业链上游，首先要确定并了解产业链上游的企业，可以通过采购合作、技术合作、资本合作等方式与上游企业进行合作，还要帮助上游企业提高生产能力和产品质量。
在与上游企业建立稳定合作关系后，需要对供应链进行优化，加强对供应链的掌控。整合产业链上游还需要推广产业合作，与其他企业和组织合作，共同推动产业发展。
例如，一家新创的汽车轮胎电商交易平台与全国汽车轮胎协会成员企业签订合作协议后，平台月交易额从1,000 万元增加到5亿元以上。因为平台的交易额很大，其上游企业马牌、米其林等知名品牌都主动找到该平台，要求在它的平台上进行销售，甚至主动让利。
路径3：裂变产业链下游 位于产业链下游的是负责产品或服务分销和最终销售的企业或环节，也是与用户接触最多的企业或环节。我们可以与这些企业进行整合，但这还远远不够，还必须向更深层次挖掘机会。
离用户最近的路径就是最优路径，通过用户裂变，能驱动企业跨量级增长。在用户裂变的过程中，初始用户邀请新用户，新用户再邀请更多的用户，以此类推。就像滚雪球一样，这种效应可以让用户数量迅速增长，并且在短时间内形成大规模的用户群体。拼多多的崛起就证明了这一点。
路径4：聚合竞争方 面对竞争，我们要打破固有思维的束缚，要认识到竞争对手并不一直都是竞争对手，竞争也不意味着一定要打败对方、超越对方，与其进行“伤敌一千，自损八百”式的消耗性竞争，不如寻找与竞争对手的合作路径，把竞争对手变成合作伙伴。也就是说，不要把竞争当成零和游戏，你想颠覆谁，就去联合谁。美团打车在接入曹操出行、首汽约车、神州专车等出行服务商后，拓展速度如同坐上火箭，在3个月内迅速拓展到17个城市。
路径5：与互补方共赢 与互补方共赢，就是两个或多个企业尝试在产品、服务、技术、市场等方面互相补充、互相促进，从而达到共同发展的效果。三年疫情期间，盒马鲜生与西贝餐饮集团的“共享员工”是与互补方共赢的经典案例。
击穿原点、整合产业链上游、裂变产业链下游、聚合竞争方、与互补方共赢是“幂次方的礼物”模型为我们提供的五条商业化新路径。企业可以根据自身的具体情况选择合适的路径，让企业重新回到高效的发展道路上。
SMR专刊
企业如何做到“既要又要” 156
斯科特●安东尼（Scott D. Anthony）
作为公司领导者，我们总是要面对各种各样的选择，有些选择非常困难，因为它们是一种悖论。商业学者温迪·史密斯和玛丽安娜·刘易斯将悖论定义为“持续存在且相互依存的矛盾”。
例如，商业运输、电力、制造和能源等行业都是“悖论行业”，它们承受着“巨大的压力，既要增加产量，又要减轻对地球的影响；既要扩大规模，又要减少足迹；既要实现自动化，又要创造就业机会。”
面对一个看似无法调和的悖论，丹麦沃旭能源公司采取了二者兼顾的方法。2009年，它探索了海上风电投资项目，同时开始逐渐摆脱对煤炭的依赖。到2019年，它已成为全球最大的海上风电厂商，并将其煤炭业务和液化天然气部门出售。虽然它不再生产天然气，但仍以基础设施供应商和贸易商的身份继续活跃在这一领域。公司在建立100%绿色能源系统之前，将经历一个漫长的过渡阶段，在此期间，公司选择天然气这种危害最小的化石燃料来支撑自己向绿色能源过渡。
悖论是复杂的自适应系统级问题，具有高度的不确定性。由于人类被一系列可预测的偏见和盲点所困，寻求两全解决方案就成了艰巨的挑战。虽然经典哲学悖论在其逻辑约束之内无解，但只要领导者挣脱表面的约束去思考，就能够为商业中的悖论问题找到解决方案。他们可以使用以下技巧挖掘机会，找到两全其美的解决方案。
转换视角 有一种方法可以帮助你转换视角：开展一系列针对约束条件的思维实验。实验内容可以是取消一项约束，比如问问自己，假如你拥有无限的时间或资源，你会换一种什么样的方式来对待一个悖论；你还可以施加一项约束，比如想象一下，如果政府突然颁布法令禁止使用某种原材料，你会怎么做。
采取悖论型思维模式 将悖论视为机会可以提升创造力和组织绩效。悖论型思维模式可以通过三种方式来建立。第一，可以请领导者完成一个简短的诊断流程，然后根据结果筛选出倾向于以悖论模式来思考的人。第二，可以将诊断中的各个项目用作小组讨论前的提示，帮助大家在讨论悖论时考虑多种可能性。第三，可以有意识地努力帮助人们培养悖论型思维模式。为高潜质领导者制订发展计划，让他们有机会推出新产品、在新兴市场工作或者建立新的组织能力，都能帮助他们为应对未来的悖论做好准备。
举办一场悖论练习赛 悖论练习赛提供了一个有意义的空间，可供参与者详细讨论各种想法并质疑假设。在练习赛中，应该向参与者提出四类问题。
● 线性问题，例如：“你担心的事情有哪些？”此类问题引导大家寻求解释，让逻辑清晰起来。
● 循环性问题，例如：“你认为别人是怎么想的？”此类问题探索其他视角，深入解读各种截然对立的观点。
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● 战略性问题，例如：“你所说的有可能实现吗？”此类问题能激发更加全面的解决方案。
SMR专刊
这些老牌企业为何没被颠覆 166
朱利安●伯金肖（Julian Birkinshaw）
戴维●兰斯菲尔德（David Lancefield）
专业服务领域也面临被颠覆的风险。克里斯滕森曾警告：“尽管还无法预测咨询行业被颠覆的准确进度，但我们非常肯定的一点是，颠覆速度无论快慢，如今的老牌企业将被打个措手不及。”
可是现实情况并未像上述预言那样发生。无论是咨询公司还是律师事务所，老牌企业的影响力并未受到削弱，还是照样挣钱。这当中确有许多潜在的颠覆者发起挑战，但有些失败了，有些则只占据了一小块细分市场，没有人能够撼动现有市场秩序，颠覆更是无从谈起。
为什么这些老牌企业可以屹立不倒？因为它们找准了颠覆的潜在原因，并采取了有效的应对措施。
在供应端，最大的风险来自人工智能，传统上专业人士的工作有可能会由人工智能来完成。而在需求端，威胁在于客户希望对购买和使用咨询服务的方式拥有更大的自主权。当然有一些挑战者试图从供需两端来尝试颠覆老牌企业。与此同时还涌现了一些小而精的专业化公司，它们还谈不上是真正的颠覆者，它们瞄准的是行业里特别赚钱的细分市场需求。
针对人工智能的威胁，老牌企业的对策是发展自己的人工智能，途径有两条：一是收购，二是自主开发。面对需求端客户希望拥有更大自主权的挑战，老牌企业也积极通过一些策略来应对。比如，律师事务所成立了自己的替代性法律服务供应商（ALSP），提供低成本的文件审核与合同管理等服务。小型专业机构与专业人士的优势在于聚焦。老牌企业则进一步巩固自己的传统优势——为客户解决特别重大、特别有挑战的问题。它们可以通过小机构关注到市场环境的变化，从而进入一些原本不会关注的专业领域。小型专业机构还可以暴露顶级公司运作过程中需要关注的不足之处。
大型专业服务公司没有被颠覆，并不是因为采取了某些措施那么简单。更重要的是，它们对商业环境里发生的变化始终保持警觉和及时应对。这种专业人士的合伙制模式在现实中非常富有韧性。有三个成功因素特别值得关注：
1.创新的目的是为了解决客户的问题。 专业服务公司基于客户企业共同面临的局限、摩擦和机遇来开展产品和服务的创新。
2.合伙人和他们的助理与客户保持紧密合作。 专业服务公司采用的是学徒制，从发现客户需求到采取相应措施所需的时间更少。
3.公司对于投资新业务更加审慎。 专业化服务往往是以单个项目为基础，因此它们可以测试新技术，发现哪些行之有效，然后在项目成功和客户需求的基础上再向前推进。
专业服务公司抵挡住了潜在的颠覆性竞争，其他领域的企业可以从中借鉴四招来更好地应对变化。
1.正确评估竞争威胁。 有必要对风险等级，以及哪部分业务会受到冲击做出正确评估。
2.见招出招。 一旦把供需两端的影响搞清楚，公司就可以对症下药。如果挑战来自需求端，则需要尝试对客户的需求进行预判、理解，并设法予以满足，自身也相应做出调整。如果挑战来自供应端，那意味着公司需要投入建设新的能力，同时要准备接受必要的重组，甚至把部分内部工作外包出去。
3.坚定履行组织的真正使命。 对于专业服务公司，客户关系比别的什么都重要，面对需求端和供应端的威胁，正确做法是继续加大在客户关系方面的投入。
4.用健康的多疑来平衡务实态度。 高管必须有双重思维：从实际的角度肯定公司基本面安全稳健，但同时又要对新技术和新竞争对手有忧患意识。
SMR专刊
2024，AI和大数据的五大趋势 176
托马斯●达文波特（Thomas H. Davenport）
兰迪●比尼斯（Randy Beanis）
进入2024年以后，AI和数据科学领域将如何发展？这些趋势又将如何影响企业？作者对500多位数据和技术高管进行了调查，从中发现了AI和数据科学的五大趋势。
1.生成式AI大受追捧，但仍需创造价值 调查结果显示，尽管人们对这项技术非常兴奋，但其价值在很大程度上尚未变现。生成式AI的生产部署将需要更多的投资和组织变革——业务流程需要重新设计，员工技能需要重新培训，新的AI能力需要整合到现有的技术基础设施当中。
2.数据科学正从手工艺转向工业化 曾经是手工操作的数据科学建模活动现在正变得越来越工业化。各公司都正在投资于平台、流程、方法、特征平台、机器学习运营系统以及其他有助于提高生产率和部署率的工具。
3.两个不同版本的数据产品将占主导地位 企业会以两种不同的方式来看待数据产品：一种是认为数据产品的概念应包含数据分析及AI，另一种是把数据分析及AI与数据产品分开来看。作者倾向于将数据分析及AI纳入数据产品的定义中，因为这是发挥数据作用的有效途径。
4.数据科学家的魅力将减少 数据科学家的星光已经开始暗淡下来，涌现出了大量能够解决数据科学问题的相关角色——数据工程师、机器学习工程师、与企业利益相关者打交道的中间人，以及数据产品经理。公民数据科学兴起，商界人士自行创建模型或算法，借助自动机器学习工具来完成大量繁重的工作。
5.数据、分析技术和AI的领导者变得不再那么独立 数据和分析高管们的职能正日益被纳入更广泛的技术、数据和数字化转型职能当中，并且由一位“超级技术领导者”负责管理，然后直接向CEO汇报。“超级技术领导者”这一职位的头衔包括首席信息官、首席信息和技术官、首席数字和技术官。
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