好行业也有坏企业，坏行业也有好企业，你只要比别人做得更优秀，可能会脱颖而出。
本刊编委：彭剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石创始人，著名管理学家
我是一直认为，好行业也有坏企业，坏行业也有好企业，你只要比别人做得更优秀，可能在经济的逆周期时期，恰恰是大企业和优秀企业脱颖而出的时候。
我们经常讲大地主往往产生于灾年，往往产生于经济下行时期。也就是说，经济下行时期恰恰是大企业和产业领袖诞生的时候。
大家都说经济不好，但是像华为、小米、美的、苏宁、广联达、百果园等等，我们咨询过的很多这样的企业，还是能跨越经济的周期，实现持续的增长。
为什么有很多的企业，在经济下行时期反倒能实现逆势增长？我认为任何一个企业能不能实现逆势增长，关键取决于两个方面：
第一个方面，不管外部环境如何变，你都要想如何去做好自己？这是我们这几年一直在提的，你内在的确定性如何来应对外界的不确定性，关键在于做好自己。
第二个方面，做好自己的同时，要变革创新。你如何去拥抱变化，敢于走出过去的经验，去创新你的商业模式，创新你的产业生态，创新你的产品服务，这就是我们讲的不管环境怎么变，企业应对外部环境变化，两个最基本的尝试，做好自己，拥抱变化，勇于变革，这是一个企业基业常青的根本。
做好自己，要做好什么？什么叫以内在的确定性来应对外部这种不确定性？内在的确定性是什么？
我认为内在的确定性包括5条，做好自己要以内在的确定性应对外部的不确定性，包括5个方面：
1.靠信念，战略定力，战略执行能力。在经济下行时期，你还能不能坚定你的目标追求，坚定你的战略，能够相信相信的力量，这是我认为一个企业在经济下行时期最本质的东西。
2.靠老板。一个企业能不能跨越经济周期，最关键还是看老板，老板本人能不能突破成长的天花板，老板能否带领团队自我变革，打造新的这种变革。
3.靠产品。尤其中国进入到品质发展时代，我们说进入了产品主义时期，不再是靠简单的营销忽悠，最终是靠你的产品和服务。在产品服务的背后是你的技术创新的投资，是你的技术创新与人才能不能领先，这是最本质的东西。
4.靠组织能力，靠超强的组织执行能力。
5.靠机制，这个企业是不是真正以客户为中心，整个人才队伍是不是真正具有激活的机制，能够使大家持续奋斗。
这是我认为所谓的以内在的确定性来应对外在的不确定性的五条。
另外一方面，企业如何拥抱变化，如何创新，做这个时代的企业？主动去拥抱变化，敢于走出经验的曲线，去顺应大势，转型升级，创新成长。
对于中国企业如何来转型成长？如何创新成长？一个企业能不能跨越经济的周期，能不能抓住新的发展机遇，首先还是企业家的自我超越和变革创新领导力的打造。
企业家是企业成长的天花板，企业家能不能主动拥抱变化，能不能创新你的思维，具有自我批判精神，能够实现自我超越。尤其是在我们这个数字化时代，能不能从线性思维到生态思维。
还有整个高管团队的能力、使命感、责任担当意识是不是真正能够跟得上这个时代的要求，我认为这是一个企业最根本的东西。
我们最近提出来主要是两个方面：第一，如何推动企业家转型？第二，如何帮助企业家来打造高层领导团队，尤其是打造一个能够适应未来新的变化的高层领导团队。这是我们现在在做的两件事。
第一个转型：企业家转型
从企业家角度来讲，企业家是自我超越，自我改变。对中国企业家来讲，企业家要突破成长天花板，至少在7个方面要实现转型。
1.个人价值角度。这个企业就是我个人的，我经营这个企业就是为了实现个人的自我价值，实现个人财富，如何真正转向去构建一个事业平台，尤其在数字化时代，如何通过事业合伙机制，去与优秀人才成就事业，打造一个事业平台。
2.组织文化角度。如何从这个企业完全是老板个人文化和领导风格，真正转向打造一个共享的组织文化，共享的价值观体系，真正实现整个组织的使命驱动、价值观驱动。
3.价值评价角度。这个企业用人完全靠老板个人主观的评价真正转向像华为一样客观公正的评价体系，也就说升官发财不是由某个人说了算，而是由这套客观公正的评价体系说了算，老板不仅要舍得分钱，更重要是要有分钱的依据。
4.领导方式角度。从老板个人专权、威权、独断，真正转向尊重人才、信任人才、放权、授权赋能，这是我们企业家领导方式的一个转型。
5.机制建设角度。老板个人拍脑袋决策，凭借老板个人能力与智慧，真正转向运用群体智慧、团队体系，企业家去真正关注人背后的机制制度建设，通过机制制度建设使得人才能够脱颖而出，而不是靠挖几个人，盯住几个人。
6.责任体制角度。从责任体制角度来讲，说我要对老板负责，真正转向要对客户、对员工、对相关利益负责。
7.人生价值角度。从人生价值目标观追求，我做企业就是为了做生意赚钱，短期激励导向，真正转向做事业使命驱动，真正舍得在人才、技术、管理这些软实力上去加大投入。这是我认为中国企业家首先自己要转型，企业家如果对未来都没有信念、追求，这个企业就做不大，也很难度过转型时期的阵痛。
这是从企业家这个角度来讲，我认为企业家首先要突破自己成长的天花板，当然除了企业家以外，我认为就是要打造新领导力，所谓新领导力就是适应我们这个时代，尤其在我们这么一个变革时代，整个高层领导团队要进行重构。
高层领导团队要进行重构主要体现在6个方面。
1.高层领导团队真正是使命驱动，而不是单一的利益驱动，整个高层团队真正要志同道合，对未来的发展要达成共识。最近我们做得特别多的就是顶层设计，我认为中国企业到了新一轮的顶层设计，所谓顶层设计就是高层领导团队完成未来的系统思考，对企业未来的目标大家有共识。
中国企业现在面临多种选择时期，高层现在面临的问题经常会思想不统一，达不成共识。
2.中国企业现在的领导团队是需要变革，尤其很多企业发展到今天，现在面临几个问题，一个是知识结构太单一。现在人才需要跨界，首先从知识结构、专业结构需要跨界。第一个是知识结构要调整，第二个是专业结构要调整，第三个我认为现在中国企业最重要的，我现在多次提到的，如果领导班子里80后、90后占不到三分之一，那这个企业的年龄结构是有问题的。
我最近去过很多企业，我深刻感受到企业高层年龄太大，尤其是国有企业，如果整个领导班子全是五六十岁，怎么适应未来的发展需求。
像任正非就很清楚，45岁强制性退休，就是强制性要调整年龄结构，我们现在就是知识结构太单一，专业结构太同质化，年龄结构太老，要打造一个全新的领导团队，真正跨界融合的领导力，就要调整你的知识结构、专业结构、年龄结构。
3.在这么一个转型时期，真正要用一些优秀人才，整个高层领导团队必须要开放包容的心态。现在企业所面临最大的问题就是缺少包容开放的心态，引进的空降部队，一空降过来文化不开放不包容，空降部队一落地都落在沼泽地上。要么就是真正对有真正个性的人才不包容。
在我们这个新的时代，多元文化并存，才能全球人才为我所用。只有开放包容的心态才能懂得妥协，才能够容忍能人的缺点，允许下属犯错误，没有这种心态，没法去用那些顶尖的人才。
4.未来的企业要么就是构建生态，要么是加入生态，要么是构建平台，要么是被平台化。任何一个企业都必须有生态并生的战略思维，没有生态并生的战略思维，是很难融入到整个社会化协作体系当中去。
5.未来组织扁平化，领导必须是分享、赋能，绝对不能独享利益，独享权力，一定要分权分利、赋能。
6.在企业团队里越来越强调的自我批判和自我超越，整个团队如何开展自我批判，如何让高层领导团队能够出现自我改变，这是我们所讲的一个企业除了老板本人实现自我超越之外，最关键是我们要打造一个面向未来的高层领导团队，没有一个面向未来的高层领导团队，显然你是抓不住这一轮经济发展新的发展机遇。
我们说转型首先是企业家的转型，高层领导团队的能力的升级，我认为这是排在第一位的。
但一个企业如何能够打造一个高层领导团队，有两种模式：一种是华为这种模式，从年轻人入手，培养锤炼高潜质的优秀毕业生，优秀的毕业生领导人才，然后统一思想，达成共识。
还有一种是像小米雷军这种模式，搜寻最聪明最能干的人组建一个最牛的团队。但不管怎么样企业要支撑未来新的事业，我认为领导团队更重要，企业家的自我超越是最重要的。
在数字化与智能化时代，企业家的使命与核心智能就是掌控战略方向，推动关键的创新变革，真正基于数字化与智能化，围绕客户需求，进行商业模式与产品技术创新，去推动组织与人才机制创新。
第二个转型：认知转型
我认为在数字化与智能化时代，我们要进行认知的革命，要创新我们的战略思维，要从我们传统的一种线性思维真正走向一种生态思维。
我一直认为数字化与智能化，不仅仅是一种急速的技术革命，更是一种颠覆式的认知与思维革命。这种思维革命实质上是要求我们的企业家，要从过去的一种线性思维转化到非线性的战略思维，即生态思维。
我们过去是基于工业文明时期的一种线性思维，它是一种围墙的花园，是一种零和博弈的竞争思维，是一种封闭式的产业价值链的思维。
但是发展到今天，企业所要构建的是非线性的战略思维，也就说你要用一种生态圈思维，这时候企业的战略思维必须是生态共生的思维，而且必须开放、合作、利他取势一种思维。这种思维要求我们从战略上，不能急功近利，必须更具有前瞻性，更具有挑战性。
从战略的宽度来讲，你要跨界、开放无界、利他取势。从战略高度来讲，要跳出行业看产业，要站在全产业链布局，与全球资源整合的角度，来看待你在社会分工体系中的地位。
生态构建案例：小米。
小米用8年时间做到了1800亿，它是靠什么来做到呢？我认为它有领先的生态战略思维。小米发展到今天已经不是一个卖手机，也不是一个硬件制造商，是用互联网思维去做实体经济，真正去构建一个产业生态。
所谓用互联网的思维去做实体经济，企业就必须去构建产业生态的平台，像参与到小米生态的几百家企业，小米对生态链上的企业控股不超过20%，有的5%，有的8%，也就是说在产权上这个企业可以不为我所有，但是你必须在我的平台上运行。
小米所提供的就是从产品设计到用户连接，到产品研发，到供应链管理，到品牌营销，到渠道，到资本运作，全方位为产业生态企业提供服务，提供赋能的一套产业生态体系。
大家可以看到小米发展到今天，它通过这种平台的构建、生态体系的构建，它就不再是一个手机生产商，它现在成为全球最大消费机的物联网平台。
大家可以看到它所生产的产品也不再是手机，手机只是作为一个链接客户的入口，链接生态的一个入口，它是围绕客户的需求所提供全方位的产品解决方案体系。
大家看今天小米的产品，是围绕消费者需求，只要消费者有需求，整个生态就提供解决方案。但是大家可以看到所有生态企业，包括小米自己的品牌企业，所做的产品、款式、产品形象、设计理念都是一样的。
小米发展到今天，虽然做到了1800亿，但是没有一家工厂，全部都是生态企业一起来共同参与，这就是构建了一个生态链接，生态管理的平台。企业的核心能力第一个是大数据，因为所有的产品将来都是物联网，都可以收集消费者需求，消费者使用我的产品时的使用状况，所有的数据要回到小米的平台上来。
未来像小米这种企业最大的财富就是所拥有的消费者数据，通过消费者数据提高我的算力，通过算力去给消费者提供解决方案，然后整合生态体系，为消费者提供各种产品服务。
小米还有一个很重要的特点，除了它是没有工厂的智能制造，小米本质上是以物联网为基础的产品设计公司，通过产品设计平台来整合所有的生态，所以它是一个没有制造的智能制造企业，这是它很典型的特点。
同时，米粉作为员工，让米粉参与到产品设计，产品的市场推广，产品的研发过程，又构成了一个人才生态圈，除了我们所讲的物流生态圈、产品生态圈、信息生态圈，还有人才生态圈。这个人才生态圈实际是把小米的米粉融入到产品设计、产品的研发过程，它有时候一款产品研发可以发动数百万网友一起来研发，研发完以后当场可以下单，基本上就可以实现先消费再生产，而不是先生产再把产品卖出去，这就是互联网时代新的模式，你经营的是客户价值，不再是经营所谓的产品。
一个企业拥有最大的资产是消费者数据，是消费者的链接，是你跟消费者之间的体验和交互。
生态构建案例：百果园。
百果园用短短的几年时间，到今年我估计就能做到上万家店，卖水果的怎么来构建产业生态？像小米是卖手机的，它以手机作为入口构建了一个庞大的围绕消费者需求的产业生态。
百果园是卖水果，卖水果属于零售终端，但为什么百果园这几年能获得迅速的发展？我认为也是产业生态的思维，也就说百果园它给自己的定义，我不是一个简单的零售商，我是新零售，新零售本质上就是一个以水果产品为核心的产业生态商。我如果提出要打造好吃的水果的话，就不仅仅是卖水果的问题，不仅仅是渠道的问题。
百果园从一个简单的水果零售商就变成一个产业生态管理者，要构建一个产业生态管理者，就不光是卖水果，必须要有产业生态的思维，就要抓住好吃的水果，在整个产业生态价值链上有哪些关键要点，哪些我自己做，哪些跟别人合作，不可能整个过程都自己来做，必须要开放合作。
这时候企业就要建立生态协同体系，包括渠道、产品的生态，你作为百果园，我如何为各个参与方去提供我赋能的帮助，这时候企业的能力就不是简单去鉴定，企业的能力我们称之为生态链管理能力。
大家可以看到百果园这几年的生态布局，最起码是要打造三个生态：
1.渠道生态。线上线下渠道，自营APP加外卖平台，构建一个好的渠道生态，有些直营店是我自己做，有些是跟别人合作，更多的要打造产品生态，有的是自己打造二十几个品种。
2.产品生态。同时在全球搜集好吃的水果品种，在全世界建立连接，有的是自建基地，有些是跟国际公司去合作，真正所要构建的是一个优质的产品生态体系。
3.赋能生态。最重要的是要赋能，消费者需求、偏好这种数据经过长期的积累就拥有了消费者数据，还包括养殖的数据，养殖的赋能，怎么帮助果农更好地生产，资本的赋能管理服务，要提供赋能的服务体系。
一个好吃的水果不再是卖的问题，而是你如何去构建一个产业生态，提升整个企业渠道生态、产品生态、赋能生态的管理，才能真正去打造一个我们所讲的好吃的水果，企业不再是简单的卖水果，而是整个产业生态链的链接、管理、赋能。
通过小米和百果园这两个案例大家可以看到，在数字化智能化时代，在你是否拥有海量的数据，同时整合产业生态，为消费者提供不同层次、不同类别的产品和服务的理念。
第三个转型：价值评价体系转型
中国企业走到今天，我认为整个价值评价标准要创新升级，我们现在整个企业的绩效标准还是追求单一的规模成长，但是忽视了质量成长，所以企业规模越大，盈利能力越差。
单一的追求股东价值最大化，忽视了相关的利益，漠视了客户价值与人才价值，使不安全、不环保、不健康的产品出现在市场，单一的短期考核指标忽略了企业的长期发展，使企业的成长不具有可持续性。
单一的财务，硬绩效指标，忽视了人才、技术、管理品牌等软实力绩效指标，使企业创新能力低，产品附加价值低，全球竞争力不足。
单一的KPI与控制性的绩效考核体系，抑制了组织活力和人才的创新能力。我认为企业要转型，首先是你的绩效目标、绩效价值评价体系必须要转型。
最近我们也是推出了具有全球竞争力，世界一流企业的绩效标准。中国企业过去二三十年，很多企业一味追求“大”，但没有做强，除了少数像华为这种真正具有全球竞争力的企业之外，绝大多数我们进入世界五百强的企业本质上是五百大，而不是五百强。
真正要从五百大走向五百强，至少六个指标要去靠近：
1.产品与服务的国际竞争力，除了主营业务、收入、市场份额，我认为最重要的是我们是不是有行业话语权，你能不能参与国际标准制定，你的管理与商业模式是不是能够成为行业标杆。
2.是否具有领先的技术与创新能力，领先的技术与创新能力背后是什么？是你的研发费用投入占比,是你发明专利数，新产品产值率。
就像我们看华为一样，华为最重要的是每年的研发投入占到14.9%，国际专利申请数连续十年全球第一，全球研发人才占到整个人才队伍的45%，完全是一个倒三角的人才结构。也就说真正舍得在技术创新上、人才发展上投入，你才能真正实现产品领先，技术创新领先。
3.如何真正关注我们的品牌投入，提升我们的品牌溢价。
4.国际化程度与全球资源整合与配置力，你能不能把产品卖到全世界去？你的人才资源、技术资源、供应链资源是不是全球整合？
5.经济规模和盈利水平，除了营业收入以外，我认为净资产收益率是非常重要的。
6.我认为在中国这么一个转型时期，很重要的一个指标——经营现金流。中国这一轮的企业死都死在现金流上，我们的企业家缺乏现金流的风险管理意识，就导致了去年几百家上市公司遇到问题。
作为一个企业来讲三个指标很重要，经营性现金流，净资产收益率，你的社会责任、社会声誉，是否合规守法等等这些东西也非常重要，我认为中国企业发展到今天，企业要追求有品质的成长。
第四个转型：组织的转型与变革
我们现在企业所面临的最大的问题还是金字塔式的结构，数字化时代互联网时代我们所需要的组织，是需要领先性组织，贴近市场的组织，快速决策的组织。
但是我们现在企业面临最大的问题官僚主义、形式主义。我们最近提出来，未来的组织变革叫五个“去”：
1.去中介化。如何减少中间层，缩减中间层，去降低企业决策的重心，减少管理层级，我们现在还是一个垂直单一的结构，如何转向扁平化的结构，就像美的的改革一样，从八个层级如何缩减到三四个层级。
2.去边界化。我们现在很多企业太封闭，不能真正基于客户去实现内部的协同，所以很难实现生态化体系，很难为客户提供一体化价值体验。
3.去戒律。生态体系是要去激活各个价值创造要素，但是我们内部还是把人当工具，没有真正实现员工的自我驱动。
4.去权威化。领导如何从高高在上以真正转向去赋能。
5.去中心化。过去组织是一个中心，未来组织如何走向多中心制，分布式。
未来的组织模式，我认为是两种组织，一种叫平台化组织，一种叫被平台化组织。
未来的企业就是两类，一类要么成为世界五百强，还有一类是做精、做专、做小、做好、做长、做久。我认为中国99%的企业不是做大，中国99%的企业是要做精、做专、做小、做好，你只有做精、做专、做小、做好才能真正在未来参与到产业生态体系里，寻求自己的生存空间和定位。
未来像深圳这种地方，除了要做像华为这种世界企业外，更多的像德国、日本一样，要做很多的细分领域的这种企业，不要所有的企业都去学华为，学不到的，华为的成功有很多要素，首先是通讯行业这个大势造就了华为，华为任正非企业家精神，华为的管理体系，我认为最重要的是时势造英雄。
华为的研发投入也不是谁都可以投入的，中国通讯行业的发展就是因为外国犯的错误，外国企业一进入中国利润定得太高，正是因为这样才使得中国企业有了发展的机遇。
对于未来的组织来讲要成为平台化组织，走向构建平台化管理。
美的这几年改革很重要一点是走向了构建平台体系，向华为学习，美的现在构建了十大管理平台体系，叫10、11、12工程。过去总部是没有平台的，美的通过几年的改革资源配置权，企业未来能够持续竞争的能力、赋能能力，现在很多企业学华为，大家恰恰忘了华为的铁三角背后是有十大公共平台。
美的学华为很聪明，先学华为的平台化体系，而且这个变革的过程也导致美的两年业绩下滑，但是现在这种变革使得美的的全球竞争能力提高。
平台跟事业部不再是简单的职能管控管理，是资源配置关系，这是跟过去总部职能不一样的地方，它是一种市场效交易关系。
温氏现在市值突破了200个亿，温氏的利润等于整个创业板的利润，温氏构建了一个相对封闭的产业生态体系，实现数字化管理，实现平台化分布式的作业。
但是从种子到饲料、作业标准全部都在温氏一个平台上完成。既保留了每一个农场自主的决策能力，自主的经营能力，同时又实现了规模化的生产和创新，温氏成为中国最赚钱的企业，即使遇到禽流感仍然是赚钱。
这是我们提出的平台化+小前端+项目制+生态型组织，我认为是未来最重要的组织模式，未来的组织都是数据驱动平台化管理，未来的组织都要责任下沉，权力下放，领导式赋能，各业务单元之间都要相互赋能，独立核算，分布式经营，要实现所谓的分布式的经营，然后通过合伙制做到共识、共担、共创、共享。
生态战略、平台化组织的背后是人的关系的重构，生态化的战略思维必须采用合伙机制，不再是过去的简单的雇佣机制。
我们最近也提出事业合伙机制，事业合伙机制是实现生态战略有效的一种机制。
我们也提出事业合伙机制就要把老板一个人变成一个团队，把独立作战变成抱团作战，把各种稀缺资源能力、单打独斗变成1+1超过3，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成事业共同体，把搭便车的人变成奋斗者。通过事业合伙制去整合渠道资源，去整合产业链的资源，整合生态资源。
最终一个企业要实现生态体系战略，真正去做到持续激活人才，做到以奋斗者为本，持续奋斗。在这点上我认为一个企业最重要的创新还在于机制创新，还在于持续不断激活组织，防止组织惰怠，防止组织业务僵化，防止组织没有创新能力，这就是华为提出的如何打造活力引擎模型。
防止组织惰怠，防止流程僵化，要通过机制创新去防止员工的贪婪、不思进取、安逸享乐，去注入使命感，强化员工责任感，这个就需要激活。
我们这种激活主要是6个机制：绩效承诺与责任担当机制；授权赋能机制；价值评价与约束机制；价值分配与激励机制；竞争淘汰与退出机制、持续奋斗者机制；能力发展与自我批判机制。
只有通过这六大机制才能持续去激活员工，才能持续使得奋斗者为本，拼搏者为本，也就是我们用的两个词“拼搏者文化”“奋斗者文化”。
“奋斗者文化”来自于华为，但是在我们很多中小企业、高成长企业中，奋斗者就是你已经功成名就了；拼搏者就是你还没有成功，但是你很拼搏，比奋斗者还厉害。
对于拼搏者和持续奋斗者，两套机制是不一样的，但无论是哪种机制，企业只有做到持续地激活员工，才能更好地发展下去。
有十大公共平台。
美的学华为很聪明，先学华为的平台化体系，而且这个变革的过程也导致美的两年业绩下滑，但是现在这种变革使得美的的全球竞争能力提高。
平台跟事业部不再是简单的职能管控管理，是资源配置关系，这是跟过去总部职能不一样的地方，它是一种市场效交易关系。
温氏现在市值突破了200个亿，温氏的利润等于整个创业板的利润，温氏构建了一个相对封闭的产业生态体系，实现数字化管理，实现平台化分布式的作业。
但是从种子到饲料、作业标准全部都在温氏一个平台上完成。既保留了每一个农场自主的决策能力，自主的经营能力，同时又实现了规模化的生产和创新，温氏成为中国最赚钱的企业，即使遇到禽流感仍然是赚钱。
这是我们提出的平台化+小前端+项目制+生态型组织，我认为是未来最重要的组织模式，未来的组织都是数据驱动平台化管理，未来的组织都要责任下沉，权力下放，领导式赋能，各业务单元之间都要相互赋能，独立核算，分布式经营，要实现所谓的分布式的经营，然后通过合伙制做到共识、共担、共创、共享。
生态战略、平台化组织的背后是人的关系的重构，生态化的战略思维必须采用合伙机制，不再是过去的简单的雇佣机制。
我们最近也提出事业合伙机制，事业合伙机制是实现生态战略有效的一种机制。
我们也提出事业合伙机制就要把老板一个人变成一个团队，把独立作战变成抱团作战，把各种稀缺资源能力、单打独斗变成1+1超过3，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成事业共同体，把搭便车的人变成奋斗者。通过事业合伙制去整合渠道资源，去整合产业链的资源，整合生态资源。
最终一个企业要实现生态体系战略，真正去做到持续激活人才，做到以奋斗者为本，持续奋斗。在这点上我认为一个企业最重要的创新还在于机制创新，还在于持续不断激活组织，防止组织惰怠，防止组织业务僵化，防止组织没有创新能力，这就是华为提出的如何打造活力引擎模型。
防止组织惰怠，防止流程僵化，要通过机制创新去防止员工的贪婪、不思进取、安逸享乐，去注入使命感，强化员工责任感，这个就需要激活。
我们这种激活主要是6个机制：绩效承诺与责任担当机制；授权赋能机制；价值评价与约束机制；价值分配与激励机制；竞争淘汰与退出机制、持续奋斗者机制；能力发展与自我批判机制。
只有通过这六大机制才能持续去激活员工，才能持续使得奋斗者为本，拼搏者为本，也就是我们用的两个词“拼搏者文化”“奋斗者文化”。
“奋斗者文化”来自于华为，但是在我们很多中小企业、高成长企业中，奋斗者就是你已经功成名就了；拼搏者就是你还没有成功，但是你很拼搏，比奋斗者还厉害。
对于拼搏者和持续奋斗者，两套机制是不一样的，但无论是哪种机制，企业只有做到持续地激活员工，才能更好地发展下去。
